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							   								© iStock/Radachynskyi
							   														
									Systemgerecht transformieren									Anschlussfähig agil
								
								Viele agile Transformationsprojekte scheitern krachend. Nach der Erfahrung von Claudia Thonet liegt das oft daran, dass sie angegangen werden, als hätte das Unternehmen, das „agil werden“ soll, keine gewachsenen Strukturen und Prozesse. Die Expertin für agilen Wandel ist überzeugt: Nur wenn systembewusstes und agiles Denken Hand in Hand gehen, kann die agile Transformation gelingen.  zum Artikel
							
							   								© Stefanie Diers/trainerkoffer.de
							   														
									Tutorial									Dreimal mehr Systemverständnis
								
								Kenntnisse über Zusammenhänge und Dynamiken in sozialen Systemen sind wichtig, wenn man eine Organisation oder ein Team erfolgreich transformieren, etwa agiler ausrichten, will. Erfreulicherweise gibt es eine Fülle von Tools, mit denen sich das Systemverständnis verbessern lässt. Drei Beispiele für mehr Durchblick im Hinblick auf Transformationshürden, lähmende Altlasten im System sowie ungünstige Gruppendynamiken.  zum Artikel
							
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									Flight Levels einführen									Agil auf allen Ebenen
								
								Auch nach jahrelangen Erfahrungen mit Agilität scheitern viele Unternehmen daran, das kurz getaktete, selbst organisierte und iterative Arbeiten über die Grenzen einzelner Teams hinaus zu etablieren. Dabei erweisen sich die gängigen Verfahren zur agilen Skalierung selbst als hinderlich, da sie auf vorgefertigte Lösungen und Experten-Diktate setzen. Eine agilere Alternative bietet die Einführung sogenannter Flight Levels.  zum Artikel
							
							   								© Stefanie Diers/trainerkoffer.de
							   														
									Tutorial									Agile Skalierung agil gestalten
								
								Wenn Organisationen ihre unternehmerische Agilität über Teamgrenzen hinaus ausweiten wollen, sollte auch der Weg dorthin agil gestaltet werden. Einige gute Praktiken haben sich für die Gestaltung des Skalierungsprozesses bewährt.  zum Artikel
							
							   								© iStock/shih-wei
							   														
									Organisationale De- und Rekonstruktion									Agilität als Baukasten
								
								Agile Organisationsmodelle kommen meist mit dem Anspruch daher, Komplettlösungen zu sein, die Unternehmen am besten aus einem Guss implementieren sollten. Aber hilft das wirklich? Der Unternehmensberater Zeljko Branovic rät zum entgegengesetzten Vorgehen: Statt ein agiles Organisationsmodell komplett umzusetzen, sollte man es besser in seine Einzelteile zerlegen und sich die Elemente herauspicken, die zur Lösung der eigenen Probleme geeignet sind.  zum Artikel
							
							   								© Manuela Kordel/trainerkoffer.de
							   														
									Tutorial									Vier Schritte der agilen De- und Rekonstruktion
								
								Viele Unternehmen versuchen ihre Probleme zu lösen, indem sie auf ein agiles Organisationsmodell aus einem Guss setzen. Doch die volle agile Dröhnung schadet oft mehr, als sie nützt, ist Organisationsberater Zeljko Branovic überzeugt. Ihm zufolge ist es besser, agile Ansätze zu zerlegen und dann jene Elemente daraus zu nutzen, die sich punktgenau zur Lösung spezifischer Probleme eignen. Diese agile „De- und Rekonstruktion“ verläuft über vier Schritte.   zum Artikel
							
							   								© iStock/DigitalHarold
							   														
									Holakratische Organisationen									Agile Selbstlähmung
								
								Unter modernen Organisationskonzepten nimmt die Holakratie eine Sonderrolle ein, setzt sie doch auf ein für „postbürokratische“ Unternehmen erstaunliches Maß an Formalisierung. Auf den zweiten Blick zeigt sich: Die strenge Orientierung an Formalität soll Nebenwirkungen des Hierarchieabbaus entgegenwirken. Wie die Analyse von Organisationssoziologe Stefan Kühl zeigt, ist die Holacracy allerdings selbst alles andere als nebenwirkungsarm – und das lehrt viel über Tücken des Organisierens im Allgemeinen.  zum Artikel
							
							   								© Stefanie Diers/www.trainerkoffer.de
							   														
									Tutorial									Klarsehen bei Managementmoden
								
								Holacracy und andere Managementkonzepte erfüllen gewisse Funktionen. Sie liefern Führungskräften gute Begründungen für deren Entscheidungen und entlasten sie somit. Sie sind aber kein Wunder- oder Allheilmittel. Sie nüchtern zu sehen, gelingt besser, wenn man die Moden als solche erkennt. Sechs typische Merkmale.  zum Artikel
							
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									Essentials guter Zusammenarbeit									Good Work statt New Work
								
								New Work löst nicht nur Begeisterung aus, sondern erzeugt auch Reaktanz. Vielen Beschäftigten kommt sie wie eine interne Räumungsklage vor, die eingereicht wurde, weil die Art und Weise, wie sie arbeiten, anscheinend nicht gut genug ist. Mit ihrem Ansatz Good Work will Jule Jankowski diese Menschen bei der Veränderung der Arbeitswelt zum Mitmachen einladen. Die Leitfrage: Wie lässt sich Arbeit besser machen, ohne alles neu machen zu müssen?  zum Artikel
							
							   								© Timmitom / photocase.de
							   														
									Informelle Strukturen in der New Work									Das Machtparadoxon
								
								Viele moderne Ansätze zu Führung und Unternehmensstruktur setzen auf den Abbau formaler Hierarchien. Damit verringern sie aber nur einen Teil der Probleme, die aus Macht resultieren. Andere werden dadurch sogar noch größer – und zugleich unsichtbarer und damit schwieriger zu adressieren. Was hilft, um auch informelle Machtphänomene besprechbar zu machen?  zum Artikel
							
							   								© iStock/happyphoton
							   														
									Konsequent agil									V(i)erteile Führung!
								
								Agilität hat sich für viele Unternehmen als praktikable Vorgehensweise in einer zunehmend komplexen Welt etabliert. Doch wird sie zu oft noch zu klein gedacht und in die bisherige hierarchische Organisationslogik gepresst. Die entstehenden Widersprüche belasten Führungskräfte enorm. Auflösen lassen sie sich nur dadurch, dass Führung geteilt wird – und zwar klar und konsequent.  zum Artikel
							
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									Arbeitsweltlehren aus dem Kloster									Old New Work
								
								„New Work“ gibt es auch dort, wo man es nicht erwartet. Klöster etwa sind eine uralte Organisationsform, in der teilweise erstaunlich modern anmutende Prinzipien von Führung und Zusammenarbeit gelebt werden. Ein Blick ins Regelwerk des Benediktinerordens – und Alltagsleben in der Abtei Münsterschwarzach – zeigt, wie eine Klostergemeinschaft mit Servant Leadership, Partizipation und Co. umgeht.  zum Artikel
							
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									New-Organizing-Strategien									Kein Wandel ohne Widersprüche
								
								Wenn etablierte Unternehmen neue Konzepte der Organisationsgestaltung einführen, gehen sie dabei unterschiedliche Wege. Doch welche sind Erfolg versprechend, welche nicht? Die Organisationsberater Torsten Groth, Gerhard P. Krejci und Stefan Günther sind dieser Frage in einem Forschungsprojekt nachgegangen. Eine Erkenntnis daraus: Durch die Einführung neuer Organisationskonzepte kommt es zu Konflikten zwischen Alt und Neu, aber manche Firmen schaffen es besser als andere, damit umzugehen.  zum Artikel
							
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									Situativer Change									Pragmatisch wandeln
								
								Was bedeutet erfolgreicher Wandel in Unternehmen? Letztlich nichts anderes, als dass Situationen im Geschäfts- und Arbeitsalltag anders ablaufen als zuvor, etwa konstruktiver, konfliktärmer, effektiver. Für den Arbeitsforscher und Managementberater Frank Kühn liegt damit auf der Hand: Wenn wir wollen, dass Wandel gelingt, dann müssen wir auch genau dort ansetzen, wo sich der Change manifestiert – bei einzelnen Situationen.  zum Artikel
							
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									Organisationaler Wandel mit Design Thinking									Menschenzentriert verändern
								
								Veränderung kann nicht funktionieren, wenn sie an der Realität einer Organisation vorbeigeht. Im klassischen Changemanagement passiert das jedoch erstaunlich häufig: Dem Unternehmen wird ein Veränderungsplan aufgedrückt, der gar nicht dem entspricht, was gebraucht wird. Eine Möglichkeit, Wandel anders aufzusetzen, liefert der Innovationsansatz Design Thinking.  zum Artikel
							
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									Tutorial									Situativ verändern
								
								Organisation wird vielfach noch in Kästchen gedacht – vertikal von oben nach unten. Ef­fektiver ist es, von außen nach innen zu denken: Welche Situationen mit Kunden und zwischen uns und unseren Partnern im Ökosystem müssen uns gelingen? Dabei helfen vier Fragestellungen.  zum Artikel
							
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									Tutorial									Vier Prinzipien für agile Veränderung
								
								Wenn organisationaler Wandel erfolgreich verlaufen soll, lohnt es sich, Veränderungsvorhaben von Anfang an agil anzugehen. Was aber heißt das im Einzelnen? Handlungsleitend sollten vor allem vier Prinzipien sein.   zum Artikel
							
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									Agile Personalentwicklung									Neues Lernen möglich machen
								
								Die heutigen Arbeitsbedingungen bringen es mit sich, dass Mitarbeitende zunehmend selbstgesteuert, nach individuellem Bedarf, im Moment of Need und – wenn es um innovative Prozesse geht – ergebnisoffen lernen müssen. Gab die Personalentwicklung ehemals vor, was Mitarbeitende lernen sollten, und gestaltete sie Lernangebote vom gewünschten Ergebnis her, so befindet sich die Funktion aktuell in einem Rollenwechsel: Sie muss sich von der „Bildungsbeauftragten“ zur Lern-Ermöglicherin entwickeln.  zum Artikel
							
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									Transformationsreset bei Tele Haase									Zu viel, zu schnell
								
								Das Wiener Elektronikunternehmen Tele Haase hat, lange bevor der Begriff New Work in Mode kam, eine radikale Transformation in Richtung Eigenverantwortung und Mitbestimmung vollzogen und sich dabei viel zugemutet. Teilweise zu viel. Statt jedoch enttäuscht zu alten Arbeitsformen zurückzukehren, wandelt sich das Unternehmen immer weiter. Im Interview sprechen Geschäftsführer Markus Stelzmann und die beiden Prozessverantwortlichen Maria Vörös-Mélykuti und Bernhard Propper über die Transformation – und deren Reset.  zum Artikel
							
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									Unternehmen als Ökosystem									Intelligente Verzahnung
								
								Auch wenn sie erfolgreich ablaufen, bleiben agile Experimente oft auf ihr ursprüngliches Team oder Projekt beschränkt, weil das System drumherum kein geeignetes Wachstumsumfeld bietet. Ein ganzheitlicher Blick auf das Arbeitsökosystem liefert eine Lösung: die gezielte Verzahnung von agilen und nicht agilen Bereichen.  zum Artikel
							
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